創建品牌的兩種戰略

　人們對GE前CEO韋爾奇提出的“數一數二”戰略津津樂道，然而如何讓品牌在品類中處于數一數二的位置，卻很少有人能說清楚。
 

一、成為第一的戰略：開創新品類。
　　 
　　兩顆種子落在森林里的同一片土壤上。也許是種子掉到地上的角度關系，也許是種子下面的土壤關系，無論因為何種原因，其中有一顆種子率先發芽，而另一顆種子晚了一兩天。在成長的每個階段，先發芽的種子長得更高、更健壯，對干旱的抵抗能力也更強。隨著時間流逝，先發芽的種子長成了大樹。自始至終它遮蔽了照射到后發芽種子的陽光。生長落后的樹最終凋謝并死掉。無論在森林里還是在市場競爭中，通常第一個占領領地的競爭者會獲勝。

（一）成為第一者

　　打造品牌的首要原則就是“成為第一，成為品類創新者”。“第一者”存在一個巨大的優勢，第一品牌容易進入心智，容易在消費者心智中刻下烙印。
小鵝在孵化后會跟隨它看到的第一個移動物體，并認為是其母親；消費者通常對首先接觸的品牌印象深刻，并很自然的把它當作新品類的代表。品類創新者起步就是領導品牌，這將給品牌的后續發展帶來強大的力量和資源。　　 
　　除此之外，還有兩個原因有助于第一品牌進入心智。第一個原因是消費者心智認為，領導品牌肯定比其它品牌好，最好的產品或服務能贏得市場，這是公理。企業的邏輯是“好產品自然好賣”，但是，消費者的邏輯是“好賣的自然是好產品”。第二個原因是消費者心智認為，第一品牌意味著正宗，其它所有品牌都是原創的模仿品。　　 
　　領導地位（這個詞有兩個含義，率先和銷量最大）的認知制造出一種強烈的信息：這個品牌肯定意味著最好的產品。競爭對手的認知就差很多。落后的品牌為了擴大銷量，常常被迫降價。低價對消費者傳遞的信息是：“便宜無好貨”。　　

　　“第一者”擁有市場優勢
　　在市場運作方面，第一者也占盡優勢。隨著現代終端的普及以及終端競爭的加劇，渠道成本和終端成本已經占據了企業營銷From EMKT.com.cn費用的相當比重，貨架位置的競爭迫使后來的品牌必須付出更加高昂的成本和代價。新品類的領先品牌進入通路的成本和障礙就比跟進和模仿產品低，第一者通常受到渠道或者經銷商的歡迎。王老吉進入全國飲料通路的成本顯然要比又一個綠茶、又一個純凈水、又一個可樂低得多。 
　　在傳播方面，第一者也具有“得天獨厚的新聞性”！容易受媒體的關注，“消費者口碑傳播的效益”也遠遠大于普通產品。

（二）成為“心智中的第一”，而非僅僅是“市場中的第一”。

　　僅僅在市場上創新品類還遠遠不夠，關鍵的是在心智中創新品類。如果企業在創新品類的同時沒有奠定“心智中的先行者”，那么，成為市場上的先行者也無優勢可言。　　 
　　一個典型的例子是“萬燕”。萬燕發明了中國第一臺VCD，但是，它沒有通過新聞和公關將這個品牌原創者的信息進行廣泛傳播，也沒有通過大規模的廣告投放來廣為告知，最終被“愛多”搶占了認知，成為了心智中的第一。這個現象曾經引發了國內企業界的討論，被稱為“萬燕悖論”，人們認為先行者很容易變成了先烈，為他人做嫁衣。實際上，萬燕的問題不在于創新品類，而在于沒有掌握正確的戰略思路。新品類的推出，需要耐心，更需要技巧。（后面部分我們將詳細談論這個問題）　　 
　　品牌一旦成為“心智中的第一”，就與顧客創建了牢固的關系；而“市場上的第一”僅僅是一個普通產品。你不僅要開創一個新品類，還要把品牌烙刻在那個品類上，才能確保你的品牌成為真正的領先者而非先烈。

（三）新品類的四種來源：　　

　　1、 技術創新　　 
　　第一種形式是革命性技術。革命性技術好比同生物進化史上的基因突變，是一種劇烈的分化形式，革命性技術為創建品牌提供了強有力的基礎。GE就是由革命性技術創造的品牌。GE的創始人是愛迪生，眾所周知，他是電燈的發明者，GE正是借助這種強大的勢能以照明起家，并成長為一個強大的品牌。但是對于企業來說，革命性技術可遇而不可求。 
　　第二種形式是技術創新。小肥羊是中國餐飲行業的第一品牌，年銷售額曾接近50億，小肥羊的創始人發明了一個新的配方，從而創造了“不沾小料的白湯火鍋”這個火鍋新品類，從而區別于原先占據主流地位的四川紅湯火鍋，迅速風靡市場。 
　　現實當中大量新品類的誕生，并非來源于革命性的技術；很多強大品牌也不是建立在革命性技術的基礎之上。可口可樂并沒有什么重大的發明，百事可樂也沒有，麥當勞、肯德基、星巴克、沃爾瑪、萬寶路、宜家等等大量的品牌都沒有。相反，過度沉溺于技術，反而會讓企業喪失許多創建強大品牌的機會。　　
　　
　　2、聚焦市場（專注、專業于某一品類中的某一品種） 
　　通過聚焦市場來創新品類是創建品牌最為簡單的方法。 
　　聚焦現有產品的某個部件，可以打造一個品牌。事實上賣電池（金霸王）可以比賣電器更賺錢，賣膠卷（柯達）可以比賣相機更賺錢，賣軟件（微軟）可以比賣電腦更賺錢。 
　　電腦行業驗證了這個方法的威力。全球存儲卡銷售額每年超過30億美元。CompactFlash卡是存儲卡領先品牌之一。優派甚至依靠“聚焦顯示器品類”而打造了一個全球領先的品牌。 
　　在一群延伸品牌中通過聚焦，企業可以“打造專家（專業）品牌”從而占據品類代表的位置。格力沒有發明空調，也不是第一個進入消費者心智的空調。格力能夠在海爾、美的、春蘭等強大的競爭對手面前建立起領先位置，正是得益于競爭對手的瘋狂延伸和自己的長期聚焦。格力是唯一一個專業制造空調的企業。正如格力總經理董明珠所言，“不是格力打垮了對手，是對手自己打垮了自己”。我們相信，如果格力能夠抵制住“多元化和品牌延伸的誘惑”，繼續專注于空調領域，很有機會成為中國第一個真正意義的世界級家電品牌。

　　3、借助新概念　　 
　　社會快速發展，人類不斷面臨新的問題，也不斷誕生新的概念。環保問題、肥胖問題、全球變暖問題……每個新概念都為創新品類建立了基礎：不含脂肪、健康、有機（Horizon, Muir）、低碳（Atkins, Keto）、低糖、無醇、無氟、微型、超大型、便攜、速凍……　　 
　　金威啤酒曾經面臨這樣的機會。2005年，金威在啤酒行業發起了一輪公關傳播，宣稱金威啤酒不含甲醇（后調整為不添加甲醇）。這里實際蘊涵著一個絕好的創新品類的機會，即建立和推廣“無醇啤酒”。如果這樣做，金威將有機會改變自己原來作為普通的區域啤酒品牌的身份，從而成為全國性無醇啤酒的原創者，從而拓展全國市場。可惜金威沒有品類的意識，現在它的口號是“不添加甲醇，添加時尚”。金威正在重新回到平庸啤酒的行列。
 
　　4、尋找進入市場但沒有進入心智的新品類
　　嚴格的說，這不是一條創新品類的方法，而是實力企業搶占新品類機會的捷徑。新品類往往誕生于小企業或者區域市場，而小企業初期通常缺乏足夠的投入，大企業可以通過兵力優勢搶先占據心智。
　　喜之郎正依靠這一條法則創建了強大的果凍品牌，在喜之郎之前，市場上已經有金娃等區域品牌，但還沒有一個全國性品牌。喜之郎強勢介入，成為第一個在中央電視臺進行廣告投放的果凍品牌，一舉占據50%以上的市場分額。
　　最近喜之郎又故伎重演，推出“美好時光”海苔，希望依靠大量的廣告建立在“方便海苔”品類中的位置。但今時不同往日，在方便海苔品類中“波力”已經在消費者心智中占據了位置。

（四）“心智中的第一者”造就美國品牌

　　如果“把美國市場看作現成的打造品牌的實驗室”，在這個實驗室里，我們看到了大量的成功品牌，在“第一者”這條法則之下源源不斷輸出。以下是一些例子： 
　　亞馬遜網站（Amazon.com），第一家網上書店。 
　　邦迪，第一種粘貼膠帶。 
　　加利佛尼亞櫥柜（Califormia Closets），第一個櫥柜組裝者。 
　　Callaway Big Bertha，第一個超大高爾夫球桿。 
　　開利（Carrier），第一臺空調。 
　　嘉信理財（Charles Schwab），第一個折扣股票經紀公司。 
　　CNN，第一個有線新聞網。 
　　戴爾，第一個個人電腦直銷公司。 
　　多米諾，第一個宅送比薩連鎖。 
　　斯考爾博士（Dr. Scholl’s），第一個腳部護理產品 。
　  金霸王，第一個堿性電池。 
　　ESPN，第一個有線體育網。 
　　依云，第一瓶高檔瓶裝水。
　　Footjoy，第一雙高爾夫鞋。 
　　Gore-Tex，第一種透氣防水布。 
　　喜力，第一種進口啤酒。 
　　Hoover，第一個直立吸塵器。 
　　Jell-O，第一個凝膠甜品。 
　　肯德基，第一個雞肉快餐連鎖。 
　　舒潔，第一個袋裝紙巾。 
　　National Enquirer，第一種超市小報。 
　　耐克，第一種運動員鞋。 
　　甲骨文，第一個數據庫公司。 
　　幫寶適，第一個一次性嬰兒尿布。 
　　花花公子，第一份男性雜志。 
　　寶麗來，第一個立即成象照相機。 
　　PowerBar，第一個能量條。
Q-tips，第一個棉簽。 
　　Reynolds Wrap，第一個鋁箔。 
　　Samuel Adams，第一個微釀啤酒。 
　　Saran Wrap，第一個食品塑料包裝。 
　　斯沃琪，第一個時尚手表。 
　　太陽微系統公司，第一個UNIX工作站。 
　　汰漬，第一個洗衣粉。 
　　《時代》雜志，第一個新聞周刊。 
　　Vise-Grip，第一個老虎鉗。 
　　WD-40，第一個超級潤滑劑。 
　　施樂，第一臺普通紙復印機。 
　　…… 
　　這些品牌（以及很多很多其他品牌）都是通過“創建新品類第一的認知”而成功的。　　 
 

二、成為第二的戰略：（品類）領導者對立面戰略
　　 
　　三顆種子落在森林里的同一塊地面上。兩顆種子靠得近，另一顆種子離得遠。 
　　在生存爭奪戰中，靠得近的兩顆種子會進行非常壯觀的爭斗，直到有一顆種子統治另一顆。從此以后，開始第一者生存。同時，離得最遠的那顆種子也存活下來，這是達爾文進化論中的另一條規律：第二者生存。　　 
　　如果品牌沒有機會開創新品類，成為第一，首要爭取的是遠離第一。美國第一大城市是紐約，美國第二大城市不是波士頓、費城、巴爾的摩和其它靠近紐約的城市。美國第二大城市是洛杉磯，它幾乎是美國境內離紐約最遠的地方。中國境內的天津、南京這樣的城市，都因為距離大都市（北京、上海）太近而受到制約。　
　 
　　做領導品牌的對立面　　 
　　在商業界中，我們把第二者生存的觀念引申為“做領導品牌的對立面”原理。無論領導品牌的戰略是什么，從根本上做領導品牌的對立面總是勝過模仿領導品牌。人性推動力總是朝兩個方向發展：達成一致的愿望和有所不同的愿望。大多數人通過在某些地方達成一致而在某些地方有所不同來協調這兩股彼此沖突的力量。一致性促進社會穩定，分歧性制造階段性的波動，從而帶來文化中的新概念和新理念。　　 
　　這兩股力量的相互作用為領導品牌保持領導地位（第一者生存）以及強勢第二位品牌的發展（第二者生存）創造了機會。當然，一致性力量比分歧性力量更強大，因此一致性的力量成就了領導品牌，分歧性成就了第二者，但是兩股力量對動態社會來說都是必須的。　　 
　　市場中同一品類的消費者也會分成兩個群體，一個群體傾向于選擇領導者，另一個群體則不愿意選擇領導者，并且通常選擇與領導者對立的產品。《廣州日報》流失的客戶大多轉向了特點對立的《南方都市報》，而不是處于中間的《羊城晚報》。　　

　　對立面戰略　　 
　　處于品類第二位的品牌獲得了成功，甚至戰勝領導者，毫無例外都是因為第二位品牌使用了“做對立面”的戰略。　　
 
　　寶馬成為對立面：　 
　　第二位品牌的最佳榜樣可能是寶馬。 
　　寶馬處于不得不和奔馳競爭的不幸位置，后者可能是全球最尊貴舒適的轎車品牌。如何同奔馳那樣的品牌競爭？原理非常清晰：成為它的對立面。奔馳的出名之處在于車體大、馬力強、豪華，駕駛平順和座椅舒適。寶馬把自己確定成奔馳的對立面。“超級駕駛機器”已經成為寶馬品牌長期的廣告口號。但是這不僅僅是個廣告口號，而是一個系統戰略，寶馬設計的轎車車體更小、更輕、駕駛起來也比奔馳有更多樂趣。結果，寶馬在美國以及全球很多國家的銷量超過奔馳。　　 
　　在寶馬案例中，它堅守“駕駛”戰略超過30年，今天仍然在使用這個戰略。如果戰略沒有失效，就無需修改。　　
 
　　奇瑞QQ成為對立面：　　 
　　最近的三年里，QQ成為了奇瑞汽車最為暢銷的車型，并一舉超越奧托成為小型經濟型轎車之代表。QQ成功的關鍵在于成為原先領導者奧托的對立面。QQ時尚、活力、現代的品牌概念一舉將奧托定義成老舊、過時、缺乏活力。
　　 
　　普洱成為對立面：　　 
　　三年前主流的茶葉品類是鐵觀音，今天國內最熱門的品類則是普洱。此消彼長，兩個熱門品類也是截然對立。鐵觀音是綠茶、清香、口感清淡、講究新鮮，甚至使用冰箱保存；普洱恰恰相反,發酵紅茶、陳香、口感醇厚、陳年存放，被稱為“可以喝的古董”。普洱茶的興起既借助了新概念（健康），又站在了最主要的競爭品類鐵觀音的對立面。　
　 
　　真功夫成為對立面：　　 
　　在過去的三年里，國內發展最為迅速的餐飲品牌是真功夫。目前真功夫已經擁有100多家直營店，成為國內最大的中式快餐連鎖。真功夫的成功得益于其成為麥當勞對立面的戰略，“營養還是蒸的好”。針對于麥當勞的“炸”，真功夫的“蒸”讓自己處于對立面的位置。這個概念讓真功夫得到了廣泛歡迎。　　 
　　真功夫還有以下問題需要解決。從品類的前景看，真功夫的最佳選擇是“中式快餐連鎖”而非現在的“粵款中式快餐連鎖”，目前的區域特征過于明顯。此外，“蒸”是對立于麥當勞“炸”的最佳切入點，但“營養”不是，已經不是營養不良的時代了，現在白領面臨的問題是營養過剩。　　

　　成為王老吉的對立面：　　 
　　王老吉通過開創“防上火”飲料的新品類成功建立了品牌，鄧老、黃振龍、春和堂、和其正等紛紛跟進。但是，從現有的戰略看，所有的品牌都在跟進、模仿王老吉，而沒有一個品牌站在王老吉的對立面。先敗而后求戰，這些品牌注定難以復制王老吉的輝煌。　　 
　　鄧老原本是一個有機會的產品，但是鄧老的品牌戰略極其混亂。這個品牌最初打出了“養生”的概念，隨后又打出“中國涼茶道”的概念，之后是“新一代涼茶”、“時尚涼茶”的概念，現在它又去發展涼茶店。鄧老的前途危險。 
　　對立面戰略為何有效？正如達爾文指出的，“新物種在構造上愈分歧，便愈能成功，并且愈能侵入其他生物所占據的地方”。成為對立面，就是創造分歧的極端方式。“自然界偏愛極端”。

 

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